斯坦福CS183B《如何创办一家创业公司》课程笔记

课程背景

CS183是Stanford的创业主题公开课，第一期课程为CS183，于2012年春季开课，主讲人是 PayPal 创始人 Peter Thiel，这一期课程的课堂笔记被整理成了一本著名的书 > From Zero to One。

CS183B > How to Start a Startup 是2014年秋季的第二期课程，由当时 YCombinator 总裁 Sam Altman 组织，主讲人包括Paul Graham, Peter Thiel, Marc Andreessen, Brian Chesky, Reid Hoffman等。这一期课程共20节近1000分钟，并提供了51篇的推荐阅读。

创业本身就是具体且非常不同的事情，所以在课程开始前Sam分享说根据他在YC的经验，大概有30%的内容是可以通用的，而这门课程就是教这30%的方法论。

大概2年前我看完了整个课程，最近一周又重新复习了一遍，并做了这一期的课程笔记。

课程链接： > https://startupclass.samaltman.com

在开始课程笔记之前，先列几个概念：

• MVP： > Minimum Viable Product，最简可行产品，是新产品开发中的名词，是指有部分机能，恰好可以让设计者表达其核心设计概念的产品。设计者可以进行验证式学习，根据使用者的回馈，进一步了解使用情形，并且继续开发此产品。

• PMF： > Product Market Fit，产品-市场契合，是产品满足强烈市场需求的程度。产品/市场契合已被确定为建立成功企业的第一步。

• North Star Metric： 北极星指标，也叫作第一关键指标（> One Metric That Matters），是指在产品的当前阶段与业务/战略相关的绝对核心指标，一旦确立就像北极星一样闪耀在空中，指引团队向同一个方向迈进（提升这一指标）。

一. 为什么要创业

Dustin Moskovitz分享了要创业的原因，其中一部分很多人要创业的原因，比如做老板、富有魅力、比较灵活、能赚很多钱、有很大的影响力等，这些原因在实际创业过程中都会出现其真实的一面，让你开始怀疑自己创业的动机，你可能发现有除了创业更好的方法去实现上述的目的。

而最好的创业原因是：你不得不创业，这里的不得不有2层含义，你需要来做它，这个世界需要你来做它。

二. 开始创业之前

创业一般是违反直觉的，在开始创业之前，你需要了解：

1. 初创公司很奇怪，如果你跟着直觉走，它们可能会把你引入歧途，因为关于这个”业”的很多知识其实我们都还不了解。相信你对人的直觉，了解人，了解用户洞察。

2. 创业不像学习一门技术，比如你想学打网球，你就去学习打网球，要想创业成功，你需要的不是创业方面的专业知识，你需要的成为最了解你的用户的专家。创业只能在实践中学习(Learning by doing)。说服投资人最好的方法，就是将创业公司经营好，成为一家高速发展的创业公司。

3. 在创业的过程中，你无法钻制度（机制, Gaming the system）的空子。当你在一家大公司工作的时候，总有办法完成KPI（只是看用什么方法，是短期还是长期），你也能时常摸摸鱼，但一旦你开始创业，这些都变成过去式了。你只能思考怎么样才能让真正地做用户增长或留存，你必须思考怎么踏实长期地赚钱和发展公司。

4. 创业是持续消耗你的。如果你开始创业，它会在你的生活中占据你无法想象的程度，如果它成功了，它会在很长一段时间内占据你的生活。成功的创业就像有了孩子;它就像你按下的一个按钮，不可逆转地改变你的生活。

创业是idea x product x execution x team x luck，运气是创业过程中非常重要的一环，但也是无法控制的一环，所以你能做的都是把Idea、Product、Execution、Team这4点做好。

三. 如何得到创业的点子

不要刻意地去想创业的点子，你越刻意地想可能越没灵感。退后一步(Take a step back)把你的大脑变成不知不觉地想出创业点子的那种类型，是想到好的点子的方法，可能当你想到这个点子的时候，你都没意识到这是一个好创业的点子。

那么怎么样让你的大脑在不知不觉中产生创业想法：

第一，学习很多这个领域内重要的东西。

在《禅与摩托车维修艺术》一书中，Robert Pirsig说过：

You want to know how to paint a perfect painting? It’s easy. Make yourself perfect and then just paint naturally.

第二，解决你感兴趣的问题。

Live in the future and build what seems interesting/missing.

想象你活在未来，然后创造有趣的东西（或者是缺失的东西）。

第三，和你喜欢或尊重的人在一起。他们可能会给你灵感，或者他们也会成为你将来创业的伙伴。

什么是好的创业点子：

1. 好的创业点子必须是使命导向的(Mission oriented ideas)，建立一个伟大的创业公司，通常需要十年的时间，如果你不相信也不喜欢你在做的东西，你有可能在这个过程中放弃。使命导向点子的好处，你可以为之奉献自己的所有，同时因为你的使命，也比较容易说服他人帮助你加入你，你也能用使命激励你的团队一起努力工作以获得未来的成功。

2. 第一版的创业点子不需要听起来很大。你必须找到一个可以垄断的小市场，然后迅速扩张。

3. 好的创业点子不仅关注当下，你更需要关注未来，尤其是这个市场未来的增长，包括一些新科技带来的人们生活方式行为方式的改变。

4. 好的创业点子必须非常好解释和理解的，你能够用一句话向别人描述它。

四. 如何打造用户喜爱的产品

当你有了创业点子在开始打造产品之前，你需要：

1. 学习成为这个行业的专家。很多人可能在自己不熟悉的领域创业，那么你必须开始对这个行业非常着迷，想要了解这个行业所有的一切。

2. 做消费者用户市场细分分析。

3. 清晰地画出”你满足用户需求”的完整用户路径。

当你掌握了上述3点之后，你开始打造你的MVP(Minimal viable product)：

1. 从能解决你的用户最迫切需求的产品特性做起，从简单的做起但能保证你把这些点做到极致。

2. 了解目标用户，做出你的用户痴迷(Love, not only like)的产品。当用户Love你的产品，他们会用自己的口碑（Word of mouth）帮助你推广。

3. 主动去寻找你的初始用户，用Sales的方式而不是Marketing的方式，对于初创公司来说，Sales比Marketing更重要，因为Sales是narrow and deep，而Marketing是broad and shallow的，你需要深入了解你的用户反馈。

4. 建立用户的反馈体系，这个体系必须越紧密越好。比如手动招募初始用户，让他们会每天给你反馈。观察他们的使用情况，询问他们会为什么产品付费，以及他们怎么样向朋友推荐产品。多问用户”WHY WHY WHY”，而不是停留在问题的表面。

5. 根据用户的反馈，快速迭代产品。

获取新用户和维系老用户的区别

获取新用户就像是约会(Dating)，而维系老用户就像婚姻(Marriage)。

如果类比约会，那么对于新用户来说， 产品的第一印象(first impressions)非常重要。快消巨头宝洁有一个专有名词叫FMOT(first moment of truth,第一真理时刻）,其实就是对应了这里的第一印象。第一印象其实是所有细节(little big details)的总和，所以你要好好关注用户对你所有的第一印象。

同样的，拿婚姻类比老用户维系，John Gottman 在中写到，长期婚姻中其实是存在很多fights的，这些fights包括时间、孩子、金钱、性等等，不同人面对处理这些fights的方式不同，也导致了有些婚姻能延续而有些不能。因此面对老用户，你也会发现在转化的漏斗过程中，每一个环节老用户都会对你提出反馈(fights），因此需要让公司中的所有人都参与到customer support里面，让每个人都了解用户心声，这样才能留住用户而不在某一环节流失用户。

Michael Treacy and Fred Wiersema在一篇Harvard Business Review的文章中写过，如果要产品占据市场的领导位置，你需要在以下三个方面有其一：Best price, Best product, and best overall solution. 亚马逊就是best price，苹果是best Product，你需要思考你的产品满足了哪一点。

五. 竞争策略

**从小市场做起，做不一样的事情，成为那个市场的垄断者(start small and monopolize)。**幸福的公司各有不同，因为它们都在做独一无二的事情，而不幸的公司都是相似的，因为它们都没能逃脱本质上的相同。

成为垄断者之后，你就具有以下特质：技术专利，网络效应，规模经济，品牌效应。

六. 增长

Growth and momentum are what a startup lives on and you always have to focus on maintaining these.

留存率是促进增长的唯一最重要因素。因为好的留存率代表你有了一个好的点子，一个基于好点子的好产品，以及这个好产品是符合市场需求的（PMF：Product Market Fit）。不同行业的平均留存率不同，因此要参考你所在行业的留存率。

在增长过程中，关注3个点：North Star Metric、Magic Moment、Marginal User。

初创公司不需要一个单独的增长团队，整个公司所有人的目标就是做增长，你需要一个北极星指标来统一公司的方向，让所有人都共同努力去提升整个指标，当公司成长之后，你是无法去控制每一个人的，你能做的就是影响，而统一的指标，就是明确了所有人的行动方向。

确定了北极星指标后，你需要思考的是：

How do you drive to the magic moment that gets people hooked on your service?

如果你做的是一个社交应用，你的主要功能就是联结人，Facebook发现它的Magic Moment是：

getting people to 10 friends in 14 days

一旦用户在14天能加到10个好友，那么它大概率就会开始长期使用Facebook了。因此你要了解你的行业产品的具体功能是什么，以及什么是你的Magic Moment。

去打造一款让用户喜欢的产品，你要根据经常使用你的产品的用户（在宝洁我们有个词叫做Inspirational Design Consumer）来优化这个产品。但是当你开始去思考增长的时候，这群用户是你最不用担心的，因为他们自然回来，你需要考虑是Marginal User-边际使用者，要去思考怎么样才能转化这群人，他们的Trial Driver和Barrier分别是什么。

七. 如何成为一个伟大的创始人

创始人必须是超人(Super Person)，因为他需要处理公司里的所有事情。

2-3个人的创始人组合是比较合适的，因为每个人都有自己的弱点，2-3个人的组合就可以优势互补。

认识联合创始人的好方法是在大学或者一家共事的有趣的公司，你们要一定时间的相互了解。你的联合创始人应该是Relentlessly Resourceful, Tough and Calm。

作为创始人你要根据实际的情况来平衡不同的方面，以下的内容你都需要做，比如do the work and delegate, be FLEXIBLE and PERSISTENT, be CONFIDENT or CAUTIOUS, focus internally and externally, work by vision and data, take risks and minimize risks, focus on short term and long term.

作为CEO你需要做5个方面的工作：设定愿景Set the vision, 筹集资金Raise Money, 传达使命Evangelize, 雇佣和管理团队Hire and Manage, 设定执行标准确保公司运作Make sure the entire company executes。

只有执行得好公司才能创造价值，让公司执行力变强的前提是创始人的执行力要足够强，因为初创公司的一切都是以创始人为榜样的，创始人所做的一切都会成为企业文化，你想要你的员工变成什么样那你就要把自己做成什么样。

执行分为两个关键问题，一是你要想清楚该做什么，二是把它完成。

作为创始人，你需要focus and intensity。作为创始人，每天有100件事情在争夺你的注意力，如果你不够专注的话，你的团队会更加乱，因此你需要对很多事情说不（Say No A Lot）、设定每天的目标并重复它们、和团队保持及时沟通。同时你需要保持高强度。

八. Culture 企业文化

这一句对于企业文化的定义我觉得特别好:Company Culture is Everyday core values and action of each member of the team in pursuit of our company mission.

这里面有三个关键词：Core Values（核心价值），Action（行动），Mission（使命）。除了三个关键词外，everyday，each member也很重要，这是关于每一天每一个人的。

那么企业到了什么阶段需要企业文化呢？**当你需要规模化你的生意和你的公司的时候，那就需要企业文化了。**如果只是2-3个人的小公司，其实不一定需要书面化的企业文化，因为几个人很容易达成一致。当你开始规模化了，你就要像打造产品一样地打造企业文化，张一鸣在2015年发过一条微博：Develop a company as a product，之前我看到这句话的时候还不太理解，当我学习到这部分内容的时候，大概理解了张一鸣的这句话。

那么为什么企业文化这么重要？

1. First principles when you make decisions，企业文化的关键在于它是一个决策框架。让团队成员有一个共同的思维框架，然后他们会做出符合文化的自己的决定。
2. 它成为一种让人们在对公司重要的价值观上保持一致的方式。
3. 它提供了一定程度的稳定性。
4. 它提供了一定程度的信任，人们互相信任，但它也给了我们一个列表，你应该能够知道什么该做，什么不该做。更重要的是不要做什么。
5. 最后，另一件重要的事情是它能让你留住合适的员工。这个世界上有些人并不适合你的公司，但是如果你有强大的企业文化和强大的核心价值观，你就会知道谁是你想留住的，谁是你真正不想留住的。

那么企业文化中的Core Values（核心价值）如何确定？你要做的其实是做内部访谈，得出一个Core Values Sheet。

那么如何应用企业文化呢？将企业文化变成每天的习惯，在绩效评估中同样地评估文化，在面试中考察文化匹配度等等，这些都是企业文化的应用方面。

九. Hiring 招聘

初创公司最初招聘的10个人非常重要，因为这部分人决定了公司的文化，也决定了这个企业后续向什么方向走，所以想得非常清楚了要什么人的人再开始招聘，而不是急急忙忙地就开始招人了。

Sam Altman在他的博客一篇关于初创公司招聘的Tips：

1. Spend more time on it. 一旦你开始决定了要招聘，那就要花大量的时间在上面，这是这个阶段你们公司优先级最高的事情之一。

2. In the beginning, you should spend the time to learn a role before you hire for it. 你要好好了解关于你要招聘的岗位相关的信息，如果你不知道这个岗位的具体工作，那你自己要先好好了解然后再开始招人。

3. Look for smart, effective people. 寻找聪明的高效的人。

4. Have people audition for roles instead of interviewing for them. You will never 100% know until you work with folks. 如果你没有和这个人工作过的话，你不能100%了解这个人，所以除了面试之外，争取一起做一些”付费试工项目”。

5. Focus on the right ways (use your personal networks more) to source candidates. 专注在正确高效的方式去寻找候选人资源，通过你们的人脉去寻找。

6. Have a mission, and don’t be surprised at how much selling you’ll have to do. Hire people you like. 雇佣你喜欢的人，尤其你周末还愿意和他们出去玩的人。

7. Have a set of cultural values you hire for. Anyone you hire should be a cultural fit. 招聘和你们企业文化匹配的人。

8. Don’t compromise. 不要妥协。

9. Be generous with compensation packages, but mostly with equity. 慷慨地提供薪酬方案，当然主要以股权为主。

10. Always be recruiting. 一直在招聘的状态。

11. Fire fast. 遇到不合适的人，要快速解雇。

12. Put a little bit of rigor around the hiring process. 招聘过程要严格一点。

13. Don’t hire for the sake of hiring. Hire because there is no other way to do what you want to do. 不要为了招聘而招聘。

Sam Altman在课程里也提到了他评估一个人要不要聘用的三个点：

1. Are they smart? 他们聪明么？
2. Do they get things done? 他们能把事情搞定么？
3. Do I want to spend a lot of time around them? 我愿意花很多时间和他们一起么？

另外他还分享了Mark Zuckerberg考虑聘用一个人的两个点：

A. he’d be comfortable hanging with socially. 与这个人社交他会觉得很自在。

B. he’d be comfortable reporting to if the roles were reversed. 如果角色互换，他很乐意向这个人汇报。（这一点对我来说是新的启发，之前没有想过这一点。）

十. How to operate 如何运营公司

打造一家公司比打造一个产品要困难得多，根本原因是因为人是非理性的，打造一家公司就像把所有你认识的非理性的人都放在一栋楼里，然后每天至少12个小时和他们住在一起。这是非常具有挑战性的。

运营公司其实就是管理人。

打造一家公司相当于建立一个引擎，让这个引擎能够自主运转起来。

Andy Grove在1982年写过这样的话：一个管理者的产出等于他团队的产出加上他周围团队在他影响下的产出。

一个管理者（初创公司可以相当于创始人）的工作可以类比一个编辑，他要做的工作包括：

1. Simplify 简化

编辑的最大任务就是简化、简化、再简化，这通常意味着删减内容。你必须把事情简化成一，二，或三件事，然后使用一个你的员工可以重复的框架，让他们可以不动脑地重复。

2. Clarify 澄清问题

当你简化事情变成可重复的框架时，你的员工肯定会有很多问题，你必须要澄清所有的问题，确保他们能够理解你的意图。

3. Allocate resources 分配资源

一般来说，和你一起工作的人应该自己有主动性，他们会提出自己的方案，然后让你来分配资源。随着时间的推移，你的目标是每天少用红墨水（类比编辑的批注、删减、修改等），你和你的员工应该就”什么事情重要什么事情不重要，为什么这些事情重要为什么哪些事情不重要”逐步达成共识，这样你们也有了资源分配的明确标准，当他们主动提出方案时也更加符合公司发展的需求。

4. Ensure consistent voice 确保一致的声音

持续地确保组织内部的一致性是非常重要的，和保持公司对外声音的一致性同等重要。

5. Delegate 授权

授权的程度多少，其实是一个挺考验管理者的事情。这里分享两个技巧：

技巧一是评估Task-relevant maturity（任务成熟度），很简单就是某个人做一件事时有多成熟，如果一个人之前完成相同任务的次数越多，那你就越授权，如果一个人越是尝试新事物，那你对他的指导和监督也越好，你的管理风格不应该是单一的而是由你的员工决定的，对于一些人你可能管理地很微观，对于另外一些人你会很授权。

技巧二是评估Level of conviction和Consequences of decision。 由此来确定你完全授权还是需要介入。

6. Edit the team 调整团队

Keith Rabois在这里提到了一个概念叫做”barrels and ammunition（枪管/炮筒和弹药）“，你招聘的人都是优秀的人，大部分优秀的人其实都是Ammunition弹药，而你的公司需要的是Barrels 枪管/炮筒。Barrels的定义是能够将想法从构思中提炼出来并付出实践的人，同时他能带领激励其他人和他一起。或者你也可以简单理解Barrels是有Leadership的人。

有什么方法识别Barrels？CONOR DEWEY在他的一篇博客中写到了如下识别Barrels的方法（或者说是Barrels的特质）：

• Barrels take initiative. They don’t wait for approval or consensus.
• Barrels ship high-quality work. They constantly looking for ways to improve.
• Barrels value speed. They get the proof of concept out the door quickly and iterate on it.
• Barrels take accountability. They are not only willing but excited to own the plan and the outcome.
• Barrels are seen as a resource. Teammates frequently seek them out for help and advice.
• Barrels work well with others. They know how to motivate teams and individuals alike.
• Barrels can handle adversity. They push through friction and obstacles.

除了识别barrels and ammunition以外，在公司快速扩张时，你还需要评估员工的成长速度和公司的成长速度，以此来发现优秀人才并把他们放在重要的岗位。

7. Insist on focus 坚持专注

每个员工最好只专注做1-3件事情，当你同时指派了很多任务给一个人时，一般人只会去解决他知道怎么解决的那一个(easy one)，最重要的他不会的事情，就一直拖着。

8. Metrics & Transparency 明确数据指标，并保证内部的信息透明

关注异常的数据指标，它们可能是新的机会点。

9. Get the details excellent everyday 每一天都让所有细节都出色完成

十一. How to Manage 如何管理

Ben Horowitz在这堂讲管理的课上，只分享了一个管理概念，但这个概念我觉得非常重要！

这个管理概念是：当你做出一个关键管理决策时，你需要去思考这个决策有可能从各个角度如何被理解，这里的角度不仅是你自己的想法，也不仅仅是这个管理决策对应的人如何理解，还包括了整个公司的所有人如何理解这个事情。你需要将所有人的视角放在一起，然后来评估如何做出这个关键管理决策，如果仅仅从你自己或者你的管理决策对应的人视角出发，你的管理决策可能会产生一些奇怪的副作用和你未预料到的危险后果。

十二. How to Design Hardware Products 如何设计硬件产品

产品开发领域的方法论有宝洁的SIMPL和华为和IPD等。这里Hosain Rahman分享的这套Process已经可以供大部分公司使用，下图是他写的整体Process，针对每一个模块在课程视频中他都有分开讲述。

十三. How to Pitch

准备30s和2mins的两套pitch方案。

30s方案回答3个问题：What does your company do? How big is the market? How much traction do you have?

2mins的方案除了30方案的内容外，再加上：Unique insight, How you make money, Team, The Big Ask($$$).

结语

CS183B是一门内容非常丰富且常读常新的课程，你在不同的阶段去学都可能会有不同的体悟，虽然这个课程只教授30%的创业方法论，但是带着这些方法论去思考你的创业项目，会比没有章法地思考节省很多的时间和精力。

以上是我重读CS183B 《How to Start a Startup》的学习笔记，我只记录了部分当下的我觉得很重要的东西，也欢迎你有兴趣去学习这个课程，然后我们交流。